產品VI設計通過高中低多品牌布局,利用高端品牌蠶食高端品牌市場,中低端品牌遏制中低端市場國內同行的威脅。

　　首先,在充分準備的前提下,適時推出李寧主品牌下的高端自有品牌。在不改變李寧主品牌定位的前提下,通過高端自有品牌參與高端市場競爭與國際市場競爭。高端自有品牌的定位應該從專業化角度切入,而不應通過產品同質化和廣告資源的同質化來獲取消費者認同。

　　　產品設計具體而言,一是應該從高端一線品牌的產品空白與主要產品存在較大劣勢的地方切入,品牌VI設計定位于為高端專業人士提供體育用品的品牌,可以通過已經掌握的體育資源為自己宣傳,如中國羽毛球隊使用的李寧羽毛球拍與專業服裝,必要時采用跨界資源,通過與娛樂明星發燒級體育愛好對接,使更多大眾接受李寧高端品牌的專業定位。

　　二是通過高端專業人士的忠誠度所產生的客戶黏性,逐步向綜合訓練與時尚生活過渡,通過差異化與一線品牌競爭,最后進入休閑生活這個一線品牌最大的市場,完成高端品牌的成長壯大,并最終成為國際一線品牌。

　　其次,多品牌布局需要為高端產品提供專業支持,并能夠遏制中低端產品品牌向中高端產品進攻。

　　一是高端專業子品牌為高端品牌提供支撐。通過高端專業子品牌的核心能力與號召力,通過高端體育服裝品牌做配套產品,使高端子品牌之間形成良好互動二是通過低端產品,尤其是中低端產品,為更多普通老百姓提供體育休閑運動服飾,減少主要競爭對手對李寧主品牌的威脅,并逐步培養二三線城市消費者的忠誠度,等待這些消費者對李寧主品牌的認同,通過消費者購買能力提升與市場運作,逐步將這部分的消費者轉化為李寧主品牌或者高端品牌的用戶。　　

　　對于方案2,從李寧公司產品的覆蓋角度看,李寧的產品線覆蓋了高端戶外運動、專業網球、專業籃球、運動器械、運動時尚等領域;從產品定位看,李寧的產品也完成了高、中、低三個消費階層的金字塔形布局現階段李寧多品牌有點混亂,更多的是為了抓住眾多市場機會,為了獲取銷售額增長,由于執行不佳反倒成為李寧公司的累贅。

　　如果實行方案2,李寧公司首先要對現有品牌進行重新整合消化,制定相應的發展戰略,要求較高的管理能力和駕馭執行能力。

　　對于方案1,據李寧的財務報表披露,李寧主品牌的銷售收入占李寧公司整體產品銷售收入的比例高達92%,其余產品對銷售業績貢獻不大,因此,把李寧這個主品牌定位直接提升,參與國際一線品牌的競爭的可操作性比較大,而且對后期渠道、品牌、資金的整合相對于多品牌模式會更容易操作一些,關鍵在于實現逐步提升的這一過程。因此,我們覺得這方案VI設計可能更適合目前李寧公司的狀況。